Deux entreprises, dont une française, décident de faire une course d’aviron dans le but de montrer leur savoir faire dans le domaine de la “galvanisation” des troupes.
Les deux équipes s’entraînent dur.
Lors de la 1ère épreuve, les ”étrangers” gagnent avec plus d’un km d’avance.

Les français sont très affectés.
Le management français se réunit pour chercher la cause de l’échec.
Une équipe d’audit, constituée de seniors managers, est désignée.
Après enquête, ils constatent que l’équipe française est constituée de 10 personnes, n’a qu’UN rameur, alors que l’équipe étrangère comporte un barreur et 9 rameurs.
La direction française décide de faire appel au service de consultants internes.
Leur avis, entouré de précautions oratoires, semble préconiser l’augmentation du nombre de rameurs.
Après réflexion, la direction décide de mettre en place

. un manuel qualité,

. des procédures d’application,

. des documents de suivi.
Une nouvelle stratégie, “basée sur une forte synergie” est mise en place.
Elle doit améliorer le rendement et la productivité grâce à des modifications structurelles. On parle même de zéro défaut dans tous les “repas brainstorming”.
La nouvelle équipe est constituée. Elle comprend :
1 Directeur d’Aviron

1 Directeur Adjoint d’Aviron
1 Manager d’Aviron
1 Superviseur d’Aviron
1 Consultant de Gestion d’Aviron
1 Contrôleur de Gestion d’Aviron
1 Charge de Communication d’Aviron
1 Coordinateur d’Aviron
1 barreur
1 rameur
La course a lieu, et les français ont . . . . . 2 km de retard !
Humiliée, la direction prend des décisions rapides et courageuses :
Elle licencie le rameur n’ayant pas atteint ses objectifs.
Elle vend le bateau et annule tout investissement.
Avec l’argent économisé, elle :
récompense les managers et superviseurs en leur donnant une prime,
augmente les salaires des directeurs,
s’octroie une indemnité exceptionnelle de fin de mission.